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发表于: 2016-2-26 09:05:16 | 只看该作者 |正序浏览

中国零售药店已经有了美国70年代药店的影子!下一步就是关店潮?

未来5年(2016-2020年)将是中国药品零售行业的关键时期,政策不确定引起的不安全感笼罩着整个市场,各种新政策新规定也进一步加重药房经营成本的负担。我们观察美国药房在1970-2000年期间发生的重大震荡与变化,不少都已经隐约可见我国目前的药品零售市场的境况身影。

在此可以大胆预见,中国药品零售市场未来5年(2016-2020年)或将发生同样或类似的剧烈转变。

药房数量大幅度减少

1990-1997年期间,美国药房受到巨大的经营压力,很多药房被迫结束营业,药房数量大幅度地逐年减少:

1、药房总数从1990年58642家减少至1997年51170家,减少了7472家,减少了12.7%。

2、单体药房数目从1990年31879家减少至1997年20844家。减少了11035家,减少了34.6%。

3、连锁药房数目维持稳定,1990-1997年仅增加了481家,增幅2.6%

4、大型超市(例如Walmart)与食品超市(例如Safeway)纷纷加入战局,在超市内附设了药房。

编者说:对比之下,根据CFDA最新数据显示,中国2011年-2015年药店的数量变化虽然仍在逐年增长,但速度上已经出现了“迂回”:

药价大幅降降低, 药房利润遭受冲击

1970-1990年期间,美国政府与私营医疗保险公司纷纷推出各种管控措施,以抑制医疗费用的持续上涨。这些医疗费用管控措施包括:

1、降低药价:例如降低保险给付的药品利润加成,实施药品招标与竞标制度,鼓励使用俗名药等;

2、限制用药:例如设立保险用药目录,依案例给付(per case),依诊断关系群给付 (per DRG),依人头给付 (capitation),病人自负额 (co-payment)等。

编者说:同样的,我国目前的公立医院招采及零加成等政策,使得药品利润逐年降低。

现金收入占比大幅度降低,药房资金成本增加

1990-2000年期间药品价格逐年下降,药品利润逐年下滑,然而医保生意占比大幅提升(医疗保险生意占比由1990年36%提升至1995年61%,再提升至2000年81%)。占比高的医疗保险生意利润低,且非现金收入,增加了资金积压成本。

编者说:在这一点上,随着我国全民医保的普及度日益提高,医保定点资质的放开,医保消费的占比提升同样可以预期。

药学服务与慢病管理兴起

1970-2000年期间,美国药房的角色功能发生了重大变化:

1、1989年Helpler与Strand教授提出药学服务(Pharmaceutical Care, 也译作药事照顾) 概念获得美国药师教育协会(ACPE)的肯定。药房的角色开始由药物导向延伸至病人导向。

2、1990年开始,药房与药师正式被赋予慢病管理的责任。药房与药师的角色功能正式被确认为“追踪与管理慢性病患的服药依从度”,明确定义与区分了药师与医师在慢病管理中的不同角色  医师负责慢病的诊断,治疗与给药,药师则负责慢性病患的用药管理,服药依从度管理,以及疗效管理。

3、药房与药事的角色受到大幅度的重视,医疗保保险开始给付药房与药师“药事服务费”的报酬。

4、大学教育展开了重大改变,从以前“药物导向”主要培养制药工业与药学技术人才,开始推出“药学医师”(Pharm. D)的教育学位, 执业药师继续教育开始加入药学服务技巧的课程,以培养以病人导向的药学服务教练型人才。

在1990-2000年期间,提升专业功能与药学服务,积极提供卓越慢病管理服务的药房在竞争与经营压力下存活了下来。 由于医疗保险下顾客拿药不用付费,价格便宜不是顾客选择药房的考虑点,顾客从医院拿了医师处分,选择的是到能够提供较佳专业服务的药房去拿药/调配,因此,这些提供卓越专业药学服务的药房提升了客流与顾客忠诚度,建立了专业领先的竞争力。

此处更是不用赘言,近年的“慢病管理”、“专业建设”等观点,席卷行业,正形成我国药店发展的新一轮趋势。

未来药店的五大竞争力

回顾以上1970-2000年期间美国药房的剧烈变化,我们可以大胆预测国内药房市场或即将引来同样或类似的变化。

国内药房连锁企业95%都是100家店以下的中小型连锁,大都尚未具备强固的抗压力,且大部分都面临持续成长的瓶颈,未来5年更是关键期,不成长可能就意味着被淘汰。

但是,危机就是转机,未来5年中小型连锁应该积极思考与发展下列5大竞争力:

1、建立药学服务与慢病管理的能力

价格竞争愈来愈剧烈,永无终止之日,低价无法形成长期竞争优势;追求利润与主推高毛利商品已普遍造成顾客不满与流失;医改政策即将带来处方药未留的庞大机会,药房必须尽早转型建立专业药学服务与慢病管理竞争力,才能因应竞争,抓住机会。

2、标准化门店运营作业体系, 建立一致性

目前中小型连锁由于过去多方摸索学习,门店运营体系包括顾客服务,会员管理,商品组合策略,价格策略,毛利策略,营销活动等大都尚未标准化,因此,门店今天这样做,明天那样做,不同门店执行的标准也不一。“标准化+ 一致性”才能建立连锁的力量,也才能提升持续扩张开店的效益。

3、注重与解决连锁组织的发展问题

中小型连锁在成长过程中,门店数多了,员工数多了,组织分工细化,因此,大都发生部门分工协作的问题,部门自扫门前雪,互相冲突推诿,以及人才培养不足等问题,而造成持续扩张拓展的瓶颈、因此,除了运营体系外,应该把重点转移至组织展方面,包括开放授权,鼓励创新,信息透明,员工参与决策,强化内部服务意识,培养员工管理能力,注重沟通与训练等。采取的行动包括强化人力资源部门的角色与功能,发展信息管理系统,建立目标管理制度,建立定期部门会议与项目小组运作模式等。

4、大健康品类与服务的扩展

药品利润受到政策与竞争的冲击或愈来愈大,往大健康品类扩展一直是国内药房必走的道路。但是,大健康品类扩展必须以“战略”的思维去规划,不能以“尝试”的想法去做。所应采取的行动包括:采用品类管理作业技术,将商品采购部门转型提升为品类管理组织,有计划性主动地规划大健康品类的营销活动,培训人员健康管理与大健康产品知识,同时,结合健康管理的咨询与服务,才能创造大健康品类销售的大幅成功扩展。

5、跟上互联网/移动互联网的脚步

网络药店,远程医疗咨询,智能检测设备,各种健康管理与慢病管理APP的发展正快速地改变消费者购买医疗产品与服务的行为。国内药房必须跟进这些互联网与移动互联网的发展脚步,不能落后。在此方面,如果考虑自行增设电子商务部门与团队困难与成本,建议和目前网络药房,电子商务,送药到家,移动医疗等公司进行战略合作,也能建立自己提供消费者更方便医疗产品与服务的能力,满足顾客的新需求。


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